Coachen is werken aan inzicht én het vermogen om daar vervolgens het juiste mee te doen. Er acties aan te verbinden. Samen reflecteren op kansen of belemmeringen opsporen zodat overzicht ontstaat, meestal met een sterk gevoel van opluchting en nieuwe energie. Basis is natuurlijk de (zelf)reflectie via het goede gesprek. Maar het is meer. Wij halen alles uit de kast aan methodes om de gewenste doorbraak te bereiken. Indringend, ja, maar respectvol bovenal. Het coachingsproces kan allerlei vormen aannemen, afhankelijk van de vraag: van een enkele keer goed bijtanken tot een uitgebreid methodisch stappenplan naar het doel.

Een goed team kan bergen verzetten. Een onveilig team jaagt de eigen mensen weg en wordt nooit meer dan ‘de som der delen’, integendeel. Investeren in de kwaliteit van het samenspel is cruciaal. Op een constructieve manier de onderstroom benoemen: hoe is het onderlinge vertrouwen, zijn we open naar elkaar, richten we ons op hetzelfde doel. Wij verkennen de vraag, steken op de wezenlijke issues een barometer in het team en komen met een programma dat tot de kern komt. Of het nu om een heidag gaat of een langduriger proces. Met ernst én humor worden pijnpunten benoemd en de hechtheid vergroot. Een geweldige motivator voor elk van de teamleden.

Talentontwikkeling: hoe laten wij ál onze medewerkers  groei, plezier en succes beleven, niet louter een exclusief clubje high potentials. Iedereen steeds een stukje beter, dát is pas een  hefboom voor de organisatie. Preferred employer zijn op deze krappe arbeidsmarkt. Er vervolgens voor zorgen dat de talenten geboeid en verbonden blijven, ook hier hun volgende stappen zetten.

Talentontwikkeling staat daarom ook bovenaan elke ranglijst van strategische Hr-thema’s. ‘wie de goede professionals binnenhaalt – en – houdt die heeft de toekomst’. Persoonlijke ontwikkeling als kernwaarde, hoe organiseer je dat en vestig je zo’n cultuur. Natuurlijk, met loopbaanassessments, potentieelbeoordelingen, ontwikkelplannen, noem maar op. Maar om er een krachtig, samenhangend geheel van te maken, dat is de kunst. Daar denken wij graag over mee: beleidsmatig en in de specialistische uitvoering.

Organisatieontwikkeling, en zeker bij geplande transities, gaat veel verder dan een nieuwe blauwdruk met bijbehorende functiegebouw en ‘poppetjes’. Dat weet – en voelt – iedereen. Hoe de geesten rijp te maken, hoe angst en nervositeit om te zetten naar zin in de toekomst. Hoe werkt verandering, met andere woorden? In de ziel van het individu, maar ook in het collectief van de groep.  Daar in het masterplan de juiste haakjes voor vinden, daar zijn wij van huis uit bedreven in en lopen graag een tijdje mee met uw organisatie op deze avontuurlijke route.

Leiderschap begint – of eindigt – bij persoonlijk leiderschap: de eigen sterktes en zwaktes kennen, daar op inspoelen, kalmte en overtuiging uitstralen. Daardoor groeiende verantwoordelijkheden op het bord krijgen. Vertaald naar rollen kent leiderschap vele gedaanten: formeel leiderschap (vanuit organieke positie), projectleiderschap, programmaleiderschap, innovatieleiderschap, vul maar aan.

Leiders zijn bij uitstek cultuurdragers. Welke vorm van leiderschap past bij de huidige en volgende fase van de organisatie? Rust en structuurbrengende beheerders, energieke veranderaars of juist de combinatie? Wij doen graag met uw organisatie deze vlotschouw, om deze vervolgens door te vertalen naar individuele en collectieve ontwikkelprogramma’s. In feite een verbijzondering van talentontwikkeling.

Organisatiecultuur ontstaat over de jaren heen. Het is een soort natuurlijke oerkracht, de basis die maakt waar je nu staat als geheel. Hier zitten continuïteit en power maar in potentie ook een gerede hindernis als de omstandigheden inmiddels veranderd zijn (en dat doen ze meestal). En hier komt ie: je hebt kernwaarden en streefwaarden. Kernwaarde: dat DNA, hierboven beschreven. Streefwaarden: nieuwe, gezamenlijke kwaliteiten die nodig zijn om succesvol te blijven. Vaak worden de twee door elkaar gehaald. We zien in veel mission statements vooral streefwaarden terug: wat de organisatie graag zou willen zijn maar in feite nog niet is. Meestal in ronkende termen, hoog over. Wij brengen het in onze begeleiding en methodieken graag terug tot de eerlijke kern: Wie zijn we werkelijk, dus waar huist onze kracht, op welke kwaliteiten moeten we nadrukkelijker gaan aansturen (werven, beoordelen, et cetera). Ook: zijn onze kernwaarden er vooral op papier of gebruiken we ze ook consequent. Pijnlijk voorbeeld: al te veel organisaties laten professionals die qua resultaat succesvol zijn maar een kernwaarde (bijvoorbeeld samenwerking, overleg) stelselmatig overtreden gewoon hun gang gaan. Dan zeggen wij: je hebt je stoepranden of je hebt ze niet.